La résistance est une réaction tout à fait normale au changement. C'est parce que le changement fait toujours peur. Une personne ne sait pas quelles conséquences elle entraînera et il est impossible de calculer chaque étape de manière approfondie.
Parlons de la résistance au changement. Qu'est-ce qui se cache derrière cette phrase mystérieuse ?
Détection de résistance
Qu'est-ce que c'est ? Le concept dit que la résistance est des actions visant à retarder ou à arrêter toute innovation. Nous répétons que la résistance est tout à fait compréhensible et logiquement justifiée. Ce qui est à sa base, nous en parlerons ci-dessous.
Pourquoi les gens résistent-ils ?
Parlons maintenant des raisons pour lesquelles les gens ont tendance à résister. Quelles sont les causes de la résistance au changement ?
La base est la peur. Les gens ont peur des changements futurs parce qu'ils ne savent pas à quoi s'attendre d'eux. Quand quelque chose de familier s'effondre, c'est toujours effrayant. Et c'est une réaction adéquate de la psychéà ce qui se passe.
Le deuxième point est l'infantilisme. Vous pouvez prouver à la société autant que vous le souhaitez que tels ou tels changements mèneront à une vie meilleure. Mais si les gens eux-mêmes ne veulent pas accepter la nouveauté, préférant suivre le courant, alors la résistance au changement est garantie.
Il existe trois grands groupes de raisons pour lesquelles les gens résistent activement à quelque chose de nouveau. Jetons un coup d'œil à chacun.
Raisons politiques
Quand il s'agit de résistance au changement dans les organisations, les raisons politiques n'ont guère leur place ici. Néanmoins, ce groupe s'appelle exactement comme ceci:
- Conflit croissant entre les adhérents de l'ancien et du nouvel ordre. Cela signifie que des coalitions influentes perdent leur ancien pouvoir. Et une menace plane sur eux. Et qui veut perdre son influence ? D'où la résistance active de la majorité.
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La décision est prise sur le principe de la "somme nulle". Les ressources sont très limitées et les dirigeants sont obligés de décider qui recevra une grande "base" matérielle et qui en aura une minimale. Les appels commencent pour que la productivité augmente et que les coûts et les dépenses diminuent. Tout cela conduit à une résistance au changement de la part du collectif.
- L'accusation des dirigeants. Il est clair que l'équipe doit s'adapter à quelque chose de nouveau. Et cela est très difficile à faire moralement. Et puis les gens commencent à blâmer les dirigeants pour tous les péchés mortels. Comme si ces derniers entamaient une reconstruction pour cacher d'éventuelles failles ou reboucher des trous dans le budget « pillé ». Lorsqu'une personneest indépendamment responsable des problèmes qui se sont posés, il lui est très difficile de se reconstruire psychologiquement.
Raisons techniques
Qu'en est-il des raisons de la résistance au changement dans une entreprise industrielle, par exemple ? Comme dans toute autre organisation, elles sont causées par trois facteurs. Nous avons passé en revue l'un d'entre eux. Parlons maintenant de la seconde, dite "technique".
Ceux-ci incluent:
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Les habitudes de l'équipe. Imaginez que les gens résolvent tel ou tel problème qui leur est posé d'une manière depuis assez longtemps. Et maintenant, ils sont obligés de changer rapidement de voie, de regarder les tâches définies sous un angle différent. Bien sûr, cela entraînera une résistance au changement.
- Peur du futur. Nous l'avons déjà mentionné. Par exemple, lorsqu'une entreprise est informatisée et que les employés plus âgés n'ont pas vu ces machines, ils commencent à en vouloir, résistant de toutes leurs forces aux changements à venir.
Raisons culturelles
Parlons des causes de la résistance au changement, dite "culturelle".
Le fait est que les équipes ont leurs propres valeurs. Ils sont déjà établis et difficiles à briser. Le deuxième point est un regard sur le passé. Et le troisième - climat trop sec (au sens figuré du terme). Cependant, parlons de tout dans l'ordre:
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Filtres culturels. Cela sonne plutôt bien, mais il y a beaucoup de "pièges". Comme mentionné ci-dessus, chaque organisation a sa propre culturevaleurs. Tant dans l'équipe individuelle que dans l'organisation dans son ensemble. Ils sont la définition de la façon dont les gens perçoivent les innovations. En gros, tous les membres de l'organisation sont divisés en complètement "têtus", c'est-à-dire incapables d'accepter les innovations, et plus encore, de travailler dans un environnement différent. Et, par conséquent, pour ceux qui sont ouverts à tout ce qui est nouveau, heureux d'apprendre et de travailler dans un environnement différent.
- Regard en arrière. "Et c'était mieux avant …" - un dicton préféré de l'ancienne génération. Mieux ou pas mieux - n'est pas encore entièrement connu. C'est juste que les méthodes utilisées dans le passé sont familières. Par conséquent, il semble qu'ils étaient meilleurs.
- Le climat dans l'organisation n'est pas du tout propice au changement. C'est là que commence la résistance active au changement - individuelle et organisationnelle. Autrement dit, les individus et le collectif dans son ensemble s'opposent. Il est encore possible de surmonter le premier. Quand il y a une résistance unie, il vaut mieux reporter les changements et se concentrer sur la création d'un meilleur climat.
Que faire ?
Nous avons compris ce qu'est la résistance au changement. Parlons maintenant de ce que les dirigeants doivent faire si un tel phénomène se produit dans l'équipe.
Il est nécessaire d'identifier clairement une équipe capable d'accepter les changements. C'est cruel, mais c'est impossible. Le reste devra dire au revoir. Le fait est que les "têtes dures" retardent toujours les innovations. Ils n'aiment pas quelque chose, quelque chose leur fait peur. Quels que soient les changements proposés, ceux qui ne sont pas capables de les accepter ne seront jamaissatisfait.
La deuxième étape est une discussion avec l'équipe sur les problèmes concernés par les changements. Avant cela, les dirigeants étudient les valeurs culturelles de l'équipe. Et seulement après cela, ils peuvent comprendre ce qui peut être abordé et ce qu'il est souhaitable de laisser sous la forme à laquelle les gens sont habitués.
Sous les canons de la psychologie
Et parlons maintenant des aspects psychologiques affectant les sphères organisationnelles et économiques. Après tout, ils sont les premiers touchés par les changements.
Comment vaincre la résistance au changement dans une organisation ? Regardez-les à travers le prisme de la psychologie.
Il y a trois composantes psychologiques:
- Prêt à innover.
- Adaptation aux nouvelles conditions.
- Activité.
On ne sait pas vraiment ce qui se cache derrière ces mots. Nous allons maintenant analyser chaque ligne en détail.
Prêt à innover
Résistance au changement - comment la surmonter ? Avant d'en parler, vous devez comprendre les composants qui vous aideront à surmonter. Nous parlons donc de préparation à l'innovation. Ils signifient, tout d'abord, des systèmes de motivation.
Disons que les changements sont sur le point de prendre effet. Les employés de l'organisation ont-ils la motivation pour les accepter ? Quel est l'avantage pour eux des « dépassements » du leader ? Par exemple, les employés plus âgés se voient proposer de maîtriser l'ordinateur. Et vous devez le faire pendant les heures de travail ou vous attarder après. Pas de ticket modérateur.
Voulent-ils perdre leur temps libre ou être tiraillés entre leurs responsabilités professionnelles et l'étude de la "boîte de conserve" ? Même sans encouragement ? À peine. C'est pourquoi il est nécessaire d'examiner attentivement le système d'incitation qui encourage l'adoption des innovations.
Fitness
Qu'en est-il de la résistance au changement et comment la surmonter ? Tout est assez simple si vous calculez les conséquences possibles et les prévenez. Par exemple, il est très facile de prédire l'adaptabilité des employés de l'organisation à de nouvelles conditions. Répondez simplement aux questions:
- Les gens ont-ils suffisamment de connaissances pour s'adapter au nouvel environnement ? Ou devrez-vous consacrer du temps et certaines ressources matérielles à la formation ?
- Les compétences de l'équipe sont-elles cohérentes avec le schéma que la direction de l'organisation souhaite mettre en place ?
- Les gens ont-ils suffisamment d'expérience pour qu'il leur soit facile de commencer à travailler avec des innovations ?
Si ces questions reçoivent une réponse positive, alors surmonter la résistance avec une présentation compétente des arguments et le soutien de l'équipe ne sera pas difficile.
Activité
Nous avons parlé de la résistance au changement. Et ses types peuvent être différents. Et maintenant, la conversation portera sur le dépassement de cette résistance. Les deux premiers grands groupes de composants psychologiques ont été considérés, le dernier demeure.
Alors, qu'est-ce que l'activité ? Il fait référence aux actions, actes et activités visant àcréer des conditions confortables pour vous et vos collègues. Bien sûr, un travailleur individuel pense plus à lui-même. Combien aime-t-il la nouveauté, est-il prêt à agir pour se mettre à l'aise au plus vite.
Les connaissances, la capacité d'agir et les désirs sont différents pour chacun. Et sur cette base, les types psychologiques de personnes avec lesquelles vous pouvez travailler dans les conditions d'innovations sont distingués. Mais il existe aussi une catégorie de personnes incapables de s'adapter au changement.
Types psychologiques
Nous avons parlé du phénomène de résistance au changement, essence, types et formes. S'il y a de la résistance, alors il doit y avoir une lutte avec elle. Mais avec qui, comment et est-ce que ça vaut le coup ?
Pourquoi avons-nous abordé le sujet des types psychologiques d'employés ? Parce qu'avec l'un d'eux, vous pouvez "faire cuire du porridge". Et vous devrez dire au revoir aux autres si la direction de l'organisation ne veut pas recevoir régulièrement "des rayons dans la roue". De plus, à la fois sous une forme ouverte et à l'aide de la méthode du "couteau dans le dos". Les gens qui ne peuvent pas apprendre quelque chose de nouveau, ne veulent pas accepter les innovations, sont capables d'une telle méchanceté que les dirigeants ne pourraient même pas rêver.
C'était une "digression lyrique". Retour à nos types de personnalité:
- "Pour les réformes". Ces gens sont pour toute innovation. Ils contribuent activement à la mise en œuvre de nouvelles réformes et sont prêts pour une étude approfondie de celles-ci. Ces employés se plongent activement dans les innovations, aspirent au changement. Et surtout, ils sont capables de travailler rapidement et efficacement dans un nouvel environnement. Ce type est le leader de l'équipe.
- "On dirait." Ces camarades n'organiseront pas de réformes. Ils s'adaptent facilement à la nouveauté et se plongent dans les changements. Mais ils ne veulent pas agir seuls.
- "Je veux, mais je ne sais pas." Ces employés peuvent apprendre quelque chose de nouveau. De plus, ils réclament des réformes de tout leur cœur. Mais assumer la réorganisation est hors de question. Et ce n'est pas de la paresse, ces gens-là savent comment agir. Le fait est qu'ils n'ont pas les compétences et les connaissances suffisantes pour ces actions.
- "À travers les dents". des personnes portant des charges lourdes. Ils sont opposés à quelque chose de nouveau. Bien qu'ils se plongent facilement dans les innovations, ils travaillent sereinement dans un environnement changé. Mais ils babilleront, grogneront, nieront le changement de toute leur essence.
- "Aucun sens." Il ne faut pas attendre beaucoup de retour de ces camarades. Ils veulent le changement et essaient même de le promouvoir. Mais plutôt lent d'esprit, c'est pourquoi il est extrêmement difficile de s'adapter aux innovations. Se plonger dans les innovations pour ces employés est tout un problème. Ils manquent de compétences et d'intelligence.
- "Ma hutte est sur le bord." Des gens très intelligents, s'adaptent aux innovations rapidement et facilement. Posséder les compétences et les connaissances nécessaires aux réformes. Mais ils n'agiront jamais, adoptez une attitude attentiste.
- "Les aveugles". Ils ne savent rien, ils n'ont pas le cerveau pour aider à la réorganisation. Mais ils ne discuteront pas, ils vont là où ils sont dirigés. Et si vous aidez ces employés, il n'y a pas de prix pour eux. Ils soutiennent toujours et en tout les dirigeants, sont dévoués à l'entreprise etvous ne pouvez pas vous attendre à un truc de leur part.
- "Méchant mais silencieux." Me rappelle un chien de basse-cour. Elle sortit en courant, aboya et, la queue entre les jambes, se précipita imprudemment dans le coin salvateur. Ces employés aussi. Ce sont des individus très compétents, mais plutôt mesquins. Ils ne veulent pas agir par principe, mais ils essaient de mettre des bâtons dans les roues. Ils vous harcèlent avec des gémissements et se plaignent de la gravité des choses.
- "Adversaires passifs". Ceux-ci ne gémissent pas, ils protestent silencieusement, sans faire de mal. De telles personnalités n'apportent pas non plus beaucoup d'avantages. Ils ne savent rien, ils ne veulent pas apprendre de nouvelles choses. Avec compétence et expérience, ils sont aussi serrés. Mais au moins, ils ne se permettent pas de se disputer ou de se plaindre.
- "Adversaires actifs". Les pires employés de tous les temps. Ils ne savent rien, ils n'ont absolument aucune compétence. Apprendre est hors de question. Les gens ne cherchent pas du tout à se développer, tout leur convient. En plus des changements qui s'amorcent dans l'entreprise, bien sûr. C'est là que commence la rébellion. Ces employés résistent de toutes leurs forces à l'innovation.
Actions du leader
Que doit faire la direction face à une résistance au changement ? Tout d'abord, vous devez jeter un regard sobre sur l'équipe. Et s'il y a des individus qui créent des obstacles aux innovations, mais en même temps ne représentent pas une valeur, alors débarrassez-vous d'eux. Il est plus facile de recruter de nouvelles personnes et de les former "pour soi" que d'avoir affaire à ceux qui ne comprennent rien au travail,mais s'oppose à l'innovation.
Le deuxième point est l'analyse de la situation. Il s'agit d'une "réunion de planification" à laquelle les autres membres de l'équipe doivent être présents. Les virages serrés sont discutés ici, les dirigeants transmettent à leurs subordonnés la nécessité de certaines réformes. Assurez-vous d'expliquer pourquoi ils sont nécessaires. Les dirigeants doivent être préparés aux questions les plus inattendues. L'essentiel est de pouvoir y répondre correctement. Il devient clair que les connaissances superficielles et l'incapacité à expliquer ne fonctionneront pas ici.
Et le troisième point est le développement d'un système de motivation. Et de préférence en termes monétaires. Cela peut être des primes, des augmentations de salaire pour les employés particulièrement actifs, des subventions en espèces au moment de la formation. Il est important que l'équipe soit motivée et désireuse d'apprendre de nouvelles choses.
Conclusion
Told dans l'article est appliqué dans la pratique depuis plus d'un an. Dans de nombreuses formations commerciales pour managers, ces schémas sont présentés et il est dit qu'il y a une résistance au changement, comment un manager doit travailler avec lui s'il se retrouve dans une telle situation. Les schémas proposés lors des formations ont fait leurs preuves, ils sont très efficaces.
Lorsque vous envisagez de mener des réformes dans une organisation, tenez compte du climat au sein de l'équipe. Nous en avons parlé dans l'article, mais je voudrais m'attarder sur ce détail. Si le climat n'est pas propice à l'innovation, aucun système de motivation et de récompense ne sera utile.
