Un flux de valeur est décrit comme un ensemble de bout en bout d'activités à valeur ajoutée qui créent un résultat commun pour un client, une partie prenante ou un utilisateur final. En termes de modélisation, ces activités à valeur ajoutée sont représentées par des étapes de création de flux, chacune créant et ajoutant des éléments supplémentaires.
Objectifs de flux de valeur
Cette méthode est une composante de l'écosystème d'affaires et décrit comment une partie prenante obtient la valeur d'un produit. Contrairement à de nombreuses tentatives précédentes pour décrire la valeur des parties prenantes, les flux adoptent la perspective de la partie prenante initiatrice, plutôt que la chaîne de valeur ou le processus interne. À partir de là, les flux de valeur peuvent être recoupés pour fournir une image de ce qu'une organisation doit faire et comment atteindre une certaine valeur de produit.
Composants
Les schémas couverts dans cet article sont des vues de bout en bout de la façon dont la valeur est obtenue pour le côté externe ou interne du processus. Le flux de processus de création de valeur commence par la définition d'une proposition de valeur livrée aux parties prenantes. Les parties prenantes du flux peuvent prendre deux formes:
- Un demandeur est une personne ou une organisation qui initie et participe généralement à un flux.
- Une partie prenante est une personne ou une organisation qui fournit ou facilite des aspects de la valeur générée dans le flux de valeur, ou qui peut en tirer des avantages accessoires.
De plus, ce processus se compose d'étapes, qui sont des éléments d'un prix itératif qui sont facturés pour fournir de la valeur tout au long du flux, formant finalement une offre.
Concepts similaires
La construction d'une chaîne de valeur implique souvent une correspondance croisée avec les parties prenantes et les opportunités. Ces correspondances croisées permettent aux praticiens de mieux identifier les personnes et les organisations à (ou à partir de) cette valeur est fournie. Par exemple, les opportunités d'inclusion associées à chaque étape d'un flux produisent des résultats qui contribuent collectivement à la création d'un élément de valeur dans cette étape.
De plus, de nombreux praticiens assimilent les flux de valeur aux affairesOpportunités. Cela permet aux organisations individuelles de comprendre plus facilement ce que fait l'ensemble de l'entreprise.
Confusion possible
Il existe de nombreuses idées fausses sur la définition d'un flux de valeur. Ils peuvent être divisés en 3 types.
- Les threads ne sont pas des processus. Au contraire, selon les partisans de cette idée fausse, ils ne sont pas présentés sous la forme de diagrammes de processus. En fait, il est tout à fait clair qu'un flux de valeur est un processus dans le sens où il s'agit d'un ensemble complexe d'activités qui conduisent à un résultat client.
- Les flux ne sont pas liés au concept de lean, mais constituent une méthodologie de cartographie des valeurs distincte. En fait, ce n'est pas le cas, et liant cette méthodologie à la fabrication au plus juste (appelée Lean en Occident) en tant que pratique basée sur les processus qui vise à identifier les coûts inutiles. Le flux de valeur est un niveau supérieur de découverte de la manière dont une partie prenante obtient de la valeur. Il comprend également souvent une représentation schématique de la séquence d'activités nécessaires pour concevoir, fabriquer, livrer un produit ou servir un client. Malgré la similitude du nom avec le flux de création d'entreprise, l'objectif principal de la méthodologie à laquelle cet article est consacré est de documenter, d'analyser et d'améliorer l'acquisition d'informations ou de matériaux nécessaires à la production d'un produit ou d'un service pour un client.
- Il n'est pas conçu (et ne convient pas) pour plusdes objectifs architecturaux larges, par exemple pour décrire des activités critiques (ou jalons) qui sont progressivement combinées pour créer de la valeur pour une partie prenante, ou pour croiser ces jalons avec des opportunités. Cette déclaration est également une erreur.
- Absolument tous les types de flux de valeur ne sont pas ciblés en interne. Certaines méthodologies font référence à cette technologie comme apportant une valeur intrinsèque. Bien que cela puisse être vrai dans certains contextes, l'objectif de la plupart des praticiens est de se concentrer sur les parties prenantes extérieures à l'organisation.
- Les flux de valeur ne sont pas des cartes de parcours client. Bien qu'ils aient, comme les cartes de voyage, un intérêt externe, ils ont tendance à décrire différents ensembles d'informations. Les cartes de parcours cherchent généralement à décrire les émotions, les intentions et les interactions individuelles avec un client. De telles cartes n'ont aucune signification architecturale. Construire un flux de valeur, en revanche, fournit une vision cohérente et fondamentale de l'ensemble du processus de création de valeur, et joue donc un rôle énorme en termes d'architecture d'entreprise.
Harmonisation des méthodologies agiles
Ce concept est particulièrement important pour les méthodologies agiles, qui visent souvent à se concentrer autant que possible sur la valeur client ou commerciale. Des formes spécifiques de méthodologies agiles,comme le Scaled Agile Framework, incluent un flux de valeur comme moyen de représenter une vue de base de l'entreprise. Cette approche encourage un niveau de compréhension partagé qui permet l'interaction entre plusieurs disciplines, créant ainsi une vision plus cohérente et simplifiée de l'organisation.
Cartographie de flux
La création d'une carte de flux est une technique de gestion simplifiée permettant d'analyser l'état actuel et futur d'une série d'événements directement liés à un produit ou à un service depuis le tout début jusqu'à ce qu'ils atteignent le client. Flow se concentre sur les domaines de l'entreprise qui ajoutent de la valeur à un produit ou à un service, tandis que les chaînes de valeur font référence à toutes les activités au sein d'une entreprise. Chez Toyota, cette méthode est connue sous le nom de cartographie des matériaux et des informations.
Objectif de mappage
L'objectif est d'identifier et de réduire le "gaspillage" dans les flux de valeur, augmentant ainsi l'efficacité de ce flux de données. L'élimination des déchets est conçue pour augmenter la productivité en allégeant les opérations, ce qui facilite l'identification des problèmes de coût et de qualité.
Valeur pratique
L'effet pratique des techniques de fabrication au plus juste, y compris la conception et la cartographie des flux de valeur, est très élevé, ce qui permet à ces technologies d'être très populaires dans le monde entier. Bien que ces techniques soient souvent associées à la production, elles sont également utilisées danslogistique, chaîne d'approvisionnement, industries de services, soins de santé, développement de logiciels, transformation des aliments et processus administratifs et de bureau.
Exemple
Vous n'avez pas besoin d'aller bien loin pour trouver un exemple de flux de valeur, il vous suffit d'examiner attentivement les illustrations de cet article. La forme de flux standard suppose que les jalons à valeur ajoutée seront placés au centre de la carte, et les jalons à valeur manquante seront représentés par des lignes verticales à angle droit par rapport au centre. De cette manière, l'activité est facilement divisée en un flux de valeur, qui fait l'objet d'un type d'attention, ainsi qu'en étapes de "gaspillage", auxquelles il convient de prêter attention séparément. L'idée ici est que les étapes sans valeur ajoutée sont souvent mises en place ou supprimées avant l'étape à valeur ajoutée et associées à la personne ou à la machine/poste de travail qui effectue cette étape à valeur ajoutée. Par conséquent, chaque ligne verticale représente "l'histoire" d'une personne ou d'un poste de travail, tandis que la ligne horizontale représente "l'histoire" du produit en cours de création.
Value stream matching est une technique reconnue utilisée dans les méthodologies Six Sigma.
Qu'est-ce que Lean
Lean manufacturing, souvent appelé Lean, est une méthode systématique de réduction des coûts dans un système de fabrication sans compromettre la productivité. Il prend également en compte les coûts engendrés par la main-d'œuvre inégale.charges. Lorsque vous travaillez du point de vue d'un client qui consomme un produit ou un service, la "valeur" est toute activité ou processus pour lequel le client est prêt à payer.
Lean vous permet de voir ce qui ajoute de la valeur tout en réduisant tout ce qui n'en apporte pas. Cette philosophie de gestion est principalement dérivée du Toyota Production System (TPS) et n'a été identifiée comme Lean que dans les années 1990. TPS est connu pour se concentrer sur la réduction des coûts initiaux de Toyota afin d'améliorer la valeur globale pour le client, mais il existe différentes perspectives sur la meilleure façon d'y parvenir. La croissance constante de Toyota, qui est passée d'une petite entreprise au plus grand constructeur automobile du monde, a attiré l'attention sur la façon exacte dont elle a connu un tel succès. La réponse est simple et concise: grâce à l'analyse de la chaîne de valeur et à d'autres techniques de fabrication au plus juste.
